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화내지 않고 가르치는 기술
<이시다 준> 저/<이혜령> 역 | 21세기북스
- 2016-07-19
- ePub
- 33 M
- 보유2, 대출0, 예약중0
첫 부하직원이 생긴 당신이 꼭 읽어야 하는 책
행동과학 매니지먼트에 기초한 55가지 가르치는 기술
잘 가르치고 있습니까?
이 책, 〈화내지 않고 가르치는 기술〉에서는 경영자는 물론 중간 관리자들을 단기간에 유능한 리더로 변화시키는 ‘가르치는 기술’에 대해 ‘행동과학 매니지먼트’에 입각하여 소개하고 있다. 칭찬하는 방법, 화내는 방법은 물론 신입사원, 중견 사원, 다수의 직원 등 다양한 상황에 적절하게 사용할 수 있는 55가지의 가르치는 기술을 소개한다.
‘가르친다’는 것은 배우는 쪽이 결과를 낼 수 있도록 바람직한 행동을 익히게 하는 것이다. 이와 같이 ‘행동’을 개선해서 성과를 올리는 ‘행동과학 매니지먼트’의 노하우는 교육이나 지도, 육성 등에서 활용되고 있는데 이미 NASA나 보잉 등 미국의 여러 회사에서는 행동과학 매니지먼트를 통해 인재를 육성하고 있다. 특히 많은 사람들이 어려워하는 ‘칭찬하기’나 ‘혼내기’는 ‘행동’에 초점을 두면 행하는 상사나 이를 받아들이는 부하직원이나 감정적인 문제없이 각자가 원하는 효과를 얻을 수 있다. 만약 당신이 금방 감정적으로 대응하는 상사라면 부하직원의 ‘행동’에 초점을 맞춰 가르치자. 그럼 분명 부하직원의 성과는 달라질 것이다. 그러니 이제는 화내지 말고 가르쳐라!
주식회사 Will-PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영책임자이며, 행동과학 매니지먼트 연구소 소장이기도 하다. 1998년, 상장기업을 퇴사하고 독립하여 인간의 행동을 과학적으로 분석하는 방법을 배우기 위해 미국으로 건너갔다. 현재 이시다 준은 일본에서 유일하게 행동분석 방법을 제공·연수·컨설팅 할 수 있는 행동과학분석 매니지먼트의 일인자이다. 인재육성과 문제해결을 통해 출점을 가속화하는 독자적인 매니지먼트 방법을 구축하여, 5년 동안 90개의 직영점을 냈다. 특히 5년 동안에 10배라는 경이적인 기록은 동종업계와 매스컴의 주목을 받았다. 인간의 행동을 과학적으로 풀어내는 방법은 사내 매니지먼트뿐만 아니라 저자가 운영하는 기업의 교육 시스템에도 도입했다. 그 후, 주체적으로 학습하는 학습 매니지먼트로까지 발전시켰다. 현재는 대기업에서 중소기업에 이르기까지 회사의 사내연수를 활발하게 펼치고 있다. 사원의 이직률 대책, 우수한 여성인력의 활용, 조기인재육성 같은 과학적 매니지먼트에 중점을 둔 방법이 주목을 받고 있다.
저서로 『끈기의 기술』, 『리더가 꼭 알아두어야 할 기술』 ,『엄마 때문이 아닙니다』 ,『놀라운 실행력』, 『계속하는 기술』, 『무서운 실행력』, 『엄마의 다정함이 학력을 키운다』등이 있다.
프롤로그
Chapter I 가르치기 전 가져야 할 마음가짐
01. 행동과학에서의 ‘가르치는 기술’ 이란
02. 문제해결의 열쇠는 ‘마음’이 아니라 ‘행동’에 있다
03. ‘가르친다’는 것은 무엇인가
04. 인정받고 싶기 때문에 성장한다
05. 처음부터 일 이야기는 금지
06. 이직률은 커뮤니케이션 양에 반비례한다
Chapter II 상사가 해야 할 일
07. 부하직원이 일하는 동기와 목적을 파악한다
08. 먼저 인간적인 모습으로 다가가자
09. 성공담이 아닌 실패담을 이야기하자
10. 제대로 가르쳐야 시간을 단축할 수 있다
11. 한 사람 몫을 할 수 있도록 키우는 것은 의외로 간단하다
12. 부하직원의 고민을 듣는 방법
13. 지적하기 전에 자신을 먼저 체크하자
Chapter III 부하직원을 위해 할 수 있는 일
14. 가르치는 내용을 ‘지식’과 ‘기술’로 나누자
15. 아이에게 심부름 시킬 때를 떠올려보자
16. 일 잘 하는 사람의 행동을 철저하게 ‘분해’하라
17. 부하직원이 알고 있는 것, 할 수 있는 것을 파악하라
Chapter IV 어떻게 전달할까
18. 지시나 지도는 구체적인 표현으로 언어화한다
19. 행동을 구체적으로 표현한다
20. 사내에서 자주 사용하는 용어에 주의한다
21. 유능한 상사는 통역에 능하다
Chapter V 얼마나 가르치면 될까
22. 목표도 구체적인 ‘행동’으로 바꿀 수 있다
23. 장기목표를 위한 작은 목표를 설정한다
24. 가르치기와 지시하기는 한 번에 세 개까지
25. ‘하지 않아도 되는 일’의 리스트를 만든다
26. 업무의 의의와 큰 그림을 가르친다
27. “알겠습니다”라는 말을 믿지 말자
28. ‘알았다’를 ‘할 수 있다’로 바꾸기 위한 서포트
Chapter VI 칭찬이 중요하다
29. 성공을 체험시켜 성장을 서포트한다
30. ‘생각하는 힘’을 이끌어내고 싶다면
31. 왜 ‘칭찬’이 필요한가
32. 행동을 ‘강화’시키는 보상
33. 부하직원을 칭찬하는 것이 어려운 사람에게
Chapter VII ‘혼내기’와 ‘화내기’의 차이
34. ‘혼내기’는 O, ‘화내기’는 X
35. 혼낼 때 해서는 안 되는 것과 해야 할 것
36. 누가 칭찬하고 누가 혼내는가
Chapter VIII 지속시키기 위해서
37. 모티베이션 신화를 버려라
38. 가르친 것을 지속할 수 있게 하는 ‘강화’
39. 올바르게 ‘평가’하기 위해 행동의 수를 세자
40. 정기적인 피드백으로 총정리
41. 부하직원이나 후배에게 맡기고 있는가
42. ‘강화’할 행동은 신중하게 선택할 것
Chapter IX 이런 경우에는 어떻게 할까
43. 어떤 부하직원이든 ‘가르치는 방법의 기본’은 공통
44. 연상의 부하직원
45. 경력사원
46. 이상과 현실의 차이에 고민하는 신입
47. 일 잘하는 사원
48. 아르바이트, 파견사원
49. 외국인
Chapter X 다수의 사람을 가르치는 경우
50. 듣는 사람의 머릿속에 프레임을 만들자
51. 왜 글을 쓰게 하는가? 무엇을 쓰게 할 것인가
52. 이시다식 세미나의 법칙
53. 학습효과를 높이는 아홉 가지 장치
54. 스터디 그룹 등을 구성하는 방법
55. 사진이나 그림을 활용한다
에필로그
참고문헌
73p의 정답
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